Απόψεις

Όραμα, έμπνευση, συλλογικότητα και ο ημιτελής (;) θάνατος του τεχνοκρατισμού στη διοίκηση υγείας

02/06/2016

Πάνος Χριστοδούλου

Η λειτουργία των δημόσιων νοσοκομείων απασχολεί τόσο τους εργαζομένους όσο και τους χρήστες τους παγκοσμίως. Στο πλαίσιο των οικονομικών θεωρείων εμφανίζονται οι έννοιες της διοίκησης και της καθοδήγησης. Κοινός τόπος όλων των προσεγγίσεων είναι η βελτίωση και η οριοθέτηση της ποιότητας. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και η χρήση κύκλων ποιότητας δίνει έμφαση στην επίλυση των προβλημάτων και την επίτευξη των στόχων με συλλογικό τρόπο και τη συμμετοχή του συνόλου των εργαζομένων. Στον ελληνικό υγειονομικό χώρο παρουσιάζονται φορείς πιστοποίησης και πιλοτικά προγράμματα αξιολόγησης της ποιότητας, χωρίς όμως να εμφανίζεται μια ενιαία πολιτική που θα καθιστά απαραίτητο τον ποιοτικό έλεγχο. Σε αυτά τα δεδομένα προτεραιότητα είναι η ανάκαμψη του αισθήματος εμπιστοσύνης μέσα από τη συλλογική επίλυση των εργασιακών αντιθέσεων, την πάταξη της παραοικονομίας και τη φιλική δομή των εγκαταστάσεων με βάση τα κριτήρια που έθεσε ο Donabedian. Η μέτρηση όμως των αποτελεσμάτων δεν αρκείται σε αριθμούς καθώς η έμπνευση και η εμπιστοσύνη δεν ποσοτικοποιούνται απαραίτητα.


Η λειτουργία των δημόσιων νοσοκομείων προβληματίζει μεγάλο χρονικό διάστημα την κοινωνία. Ιδιαίτερα οι αλλαγές που επέφερε η οικονομική κρίση, όξυναν τόσο τα προβλήματα στην καθημερινότητα των νοσοκομείων, όσο και στην αντιμετώπιση τους από τους πολίτες. Προφανώς οι προβληματικές αυτές αφορούν ένα σύνολο αιτίων, από το ζήτημα των προσλήψεων έως την αποπλήρωση της εργασίας. Το συγκεκριμένη άρθρο, θα εστιάσει στο ρόλο της διοίκησης ολικής ποιότητας με βάση τη λογική της αξιοποίησης του ήδη υπάρχοντος δυναμικού, με ανάλυση των υπαρχόντων δεδομένων, στη συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει με τη συμπεριφορά και τις πράξεις άλλων ανθρώπων με σκοπό την επίτευξη κάποιων επιθυμητών στόχων (Δίκαιος και συν., 1999). Καθοδήγηση είναι η διαδικασία κατά την οποία εφαρμόζεται η ηγεσία σε έναν οργανισμό (Κουτούζης, 1999). Έμφαση θα δοθεί στον τομέα της καθοδήγησης, καθώς η διαδικασία διαχείρισης ενός οργανισμού δεν αφορά αποκλειστικά ένα πλέγμα τεχνοκρατικών στοιχείων και κριτηρίων, αλλά σε ένα πλέγμα σχέσεων, παγιωμένων αντιλήψεων και συγκρούσεων που επικαθορίζει τη λειτουργία του οργανισμού.


Πάνω στα απαραίτητα τεχνοκρατικά κριτήρια που θα αναφερθούν, θα αναπτυχθεί η λογική για την αλλαγή των παγιωμένων αντιλήψεων και την επίλυση της σύγκρουσης συμφερόντων προς όφελος της πλειοψηφίας των εργαζομένων και των εξυπηρετούμενων. Θα πρέπει να ληφθεί υπό όψη ότι δεν υπάρχει τίποτα πιο επώδυνο να λάβει χώρα, πιο επικίνδυνο για τη διεξαγωγή ή πιο αβέβαιο στην επιτυχία, από το να ληφθεί η ηγεμονία στην εισαγωγή μιας νέας τάξης των πραγμάτων (Μακιαβέλλι, 2005). Παρόλαυτα η διατήρηση των στερεοτύπων και των υπαρχουσών νοοτροπιών, οδηγεί σε συντήρηση του υπάρχοντος κατεστημένου, άρα και όποια επιλογή πραγματοποιηθεί σε αυτό το πλαίσιο, επί της ουσίας απλώς θα αναπαράγει τις υπάρχουσες προβληματικές. Προβληματικές οι οποίες δεν αφορούν ένα συγκεκριμένο νοσοκομείο, αλλά είναι παρούσες σε όλο το σύστημα υγείας.
Οι στόχοι που θα τεθούν, μέσω της μεθοδολογίας που θα αναλυθεί, είναι η επίλυση των αντιθέσεων και των αδικιών μεταξύ του προσωπικού, το ζήτημα του χρηματισμού υγειονομικού προσωπικού (κοινώς τα φακελάκια) και η δημιουργία ενός φιλικού περιβάλλοντος για τους εξυπηρετούμενους στους χώρους των νοσοκομείων. Ο τρόπος λειτουργίας, της γνήσιας φροντίδας και αυθεντικότητας για τις ανάγκες των άλλων, με βάση την αρχή της αλληλοκαθοδήγησης και του αμφίδρομου ελέγχου, οδήγησε σε βελτιωμένη οργανωτική αποτελεσματικότητα, για αυξημένη οργανωτική απόδοση και βελτιωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων με βελτιωμένη εστίαση στον πελάτη (Jones,2012).


Πάνω στη λογική αυτή στηρίζεται η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, με ιδιαίτερη βάση στους κύκλους ποιότητας, οι οποίοι επιτρέπουν την ώσμωση και την επικοινωνία των εργαζομένων για την επίτευξη κοινών στόχων όπως θα αναλυθεί στη συνέχεια. Η καθοδήγηση δε θα αφορά λοιπόν ένα πρόσωπο, αλλά το σύνολο των εργαζομένων, οι οποίοι θα καθοδηγούνται, αλλά και θα καθοδηγούν τον εκάστοτε διοικητή.


Τι είναι η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας


Κατ’ αρχάς στην έννοια της ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας συνυπάρχουν δύο βασικές αντιλήψεις: η μία σχετίζεται με την ποιότητα στην τεχνική διάσταση της φροντίδας (technical care) και η άλλη με την ποιότητα στη διάσταση της τέχνης (art of care). Η τεχνική διάσταση της φροντίδας αναφέρεται στην επάρκεια της προληπτικής, διαγνωστικής και θεραπευτικής διαδικασίας, ενώ η τέχνη της φροντίδας αναφέρεται στο περιβάλλον των μονάδων παροχής υπηρεσιών υγείας, στη στάση και στη συμπεριφορά αυτών που παρέχουν τις υπηρεσίες (Σιγάλας, 1999). Ο τελικός στόχος που είναι η βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, μπορεί να επιτευχθεί είτε με βελτιώσεις που επιχειρούνται ταυτόχρονα στο επίπεδο της τεχνικής όσο και στο επίπεδο της φροντίδας, είτε με βελτιώσεις που επιχειρούνται σε έναν από τους παρακάτω τομείς (Πετσετάκη, 1995). Είναι κοινά αποδεκτό ότι η ποιότητα στις υπηρεσίες υγείας δεν αφορά μόνο στο ιατρικό έργο αλλά στο σύνολο των υπηρεσιών και των φροντίδων υγείας, και μάλιστα σε όλες τις διαστάσεις της προσφοράς τους (Νιάκας, 1993).


Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, η οποία αναπτύχθηκε στην Ιαπωνία το 1950 από τον William Edwards Deming, αποτελεί ένα σύστημα διοίκησης βάσει του οποίου επιδιώκεται η μεγιστοποίηση της αξίας του παρεχόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας, όπως αυτή γίνεται αντιληπτή από τον πελάτη, με την πλήρη συμμετοχή όλων των εργαζομένων (Τσιότρας, 1995). Ως πελάτης δεν εννοείται μόνο ο τελικός αποδέκτης του ολοκληρωμένου προϊόντος ή της υπηρεσίας, αλλά και κάθε άτομο ή τμήμα μέσα στον οργανισμό που δέχεται το αποτέλεσμα ή την επίδραση της δραστηριότητας κάποιου άλλου εργαζόμενου ή τμήματος του οργανισμού. Κάθε άτομο ή τμήμα ενός οργανισμού αναπτύσσει, στο πλαίσιο της εργασίας/λειτουργίας του, κάποιες δραστηριότητες που επηρεάζουν την εργασία κάποιων άλλων ατόμων ή τη λειτουργία άλλων τμημάτων του οργανισμού. Υπάρχει δηλαδή πάντοτε ένας αποδέκτης του αποτελέσματος κάθε διαδικασίας που λαμβάνει χώρα στο πλαίσιο της λειτουργίας του οργανισμού. Το γεγονός αυτό καθιστά κάθε εργαζόμενο εντός οργανισμού πελάτη κάποιου και ταυτόχρονα προμηθευτή κάποιου άλλου. Έτσι, κάθε οργανισμός έχει τους εσωτερικούς και τους εξωτερικούς του πελάτες. Όλοι αυτοί οι πελάτες συγκροτούν την αλυσίδα των πελατών, στην οποία ο τελευταίος κρίκος αποτελεί τον εξωτερικό πελάτη/χρήστη (Λογοθέτης, 1992).


Είναι ευκόλως αντιληπτό ότι οι εξωτερικοί χρήστες του οργανισμού δεν είναι δυνατόν να είναι ικανοποιημένοι όταν είναι δυσαρεστημένοι οι εσωτερικοί του χρήστες/εργαζόμενοι. Η τελειότητα ενός προϊόντος ή της υπηρεσίας, προϋποθέτει πρώτα από όλα τη μεγιστοποίηση της ικανοποίησης των εσωτερικών πελατών του οργανισμού. Γι αυτό το λόγο η εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στηρίζεται στην αποδοχή και τήρηση τριών βασικών αρχών:


• Δέσμευση της ηγεσίας ώστε να δημιουργείται το κατάλληλο έδαφος και οι απαραίτητες προϋποθέσεις για τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας, με βάση το ομαδικό πνεύμα και όχι την καλλιέργεια ανταγωνισμών.
• Επιστημονική γνώση με την κατάλληλη εκπαίδευση και κατάρτιση του προσωπικού όλων των βαθμίδων ώστε να αναπτύσσουν τις δεξιότητες που απαιτούνται ώστε το προϊόν της εργασίας να είναι υψηλής ποιότητας και να ταυτόχρονα να τους αφήνεται το περιθώριο για την εφαρμογή νεωτεριστικών ιδεών.
• Συμμετοχή όλου του προσωπικού καθώς οι εργαζόμενοι είναι οι πιο κατάλληλοι για να υποδείξουν τον τρόπο με τον οποίο θα βελτιωθεί η εργασία τους, όσο και η ποιότητα του παραγόμενου προϊόντος.


Σε αυτό το μέρος χρησιμοποιούνται οι Κύκλοι Ποιότητας, οι οποίοι αποτελούν μια μέθοδο που στοχεύει στη βελτίωση της παραγωγικότητας και της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών μέσω της ανάπτυξης και της παρακίνησης των εργαζομένων (Σπανός, 1993). Σκοπός της εφαρμογής των κύκλων ποιότητας είναι η αύξηση της παραγωγικότητας, η μείωση του κόστους και η αύξηση και ενίσχυση του ενδιαφέροντος και το ηθικού των εργαζομένων μέσω της δημιουργίας ομάδων εργασίας για κοινούς στόχους (Παπανικολάου, 1995). Η χρήση των κύκλων ποιότητας αποτελεί, λοιπόν, απαραίτητο εργαλείο για την εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, καθώς ενισχύει το ομαδικό πνεύμα και τη συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων.


Τα οφέλη που μπορεί να προσκομίσει ένα νοσοκομείο από την εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι η βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών υγείας, η αύξηση ικανοποίησης των εργαζομένων, η μείωση του κόστους μέσω της αξιοποίησης του υπάρχοντος προσωπικού, η βελτίωση των συνθηκών εργασίας και η αύξηση ικανοποίησης των εργαζομένων, στοιχείο απαραίτητο για την ομαλή λειτουργία του οργανισμού. Όλα τα παραπάνω είναι απόρροια της καλλιέργειας πνεύματος συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων. Το ουσιαστικό πλεονέκτημα λοιπόν που αποκτούν τα δημόσια νοσοκομεία από την εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι η καλλιέργεια ομαδικού πνεύματος μεταξύ των εργαζομένων, στοιχείο στο οποίο χωλαίνουν ιδιαίτερα τα ελληνικά δημόσια νοσοκομεία.

Τι δεδομένα και ποια κριτήρια υπάρχουν στην Ελλάδα


Στην Ελλάδα δε λείπει μόνο το ομαδικό πνεύμα αλλά και η εφαρμογή των νόμων και των κριτηρίων που υπάρχουν. Από τη μη εφαρμογή της, θεσμοθετημένης κατά τα άλλα ηλεκτρονικής κάρτας υγείας έως την βεβιασμένη και ελλιπή εφαρμογή της αξιολόγησης, με λάθος κριτήρια, οδηγούν στο συμπέρασμα ότι η υγεία επαφίεται όπως και το τελευταίο άρθρο του συντάγματος, στον …πατριωτισμό των εργαζομένων. Επειδή όμως πολλές φορές ο πατριωτισμός είναι το τελευταίο καταφύγιο των απατεώνων (Δήμου, 1992) εμφανίζονται φαινόμενα όπως αυτό της παραοικονομίας το οποίο εκτιμάται ότι είναι σημαντικά υψηλό, όπως αναδεικνύει έρευνα του 1987, στην οποία για το χρόνο εκείνο ανήλθε σε 105 δισεκατομμύρια δραχμές, ποσό που αντιστοιχούσε σε ποσοστό 23% των συνολικών δαπανών για την υγεία (Νιάκας και συν., 1990). Σύμφωνα με έρευνα του 1994, ποσοστό 55,7% των ασθενών που εισάγονται στα νοσοκομεία εξασφαλίζουν κλίνη με τη μεσολάβηση των γιατρών ή με παρεμβάσεις άλλων προσώπων, χωρίς τη συμμετοχή των αρμόδιων υπηρεσιών (Κυριόπουλος και συν., 1994).


Φυσικά η Υγεία δεν είναι ελληνική υπόθεση, ούτε η Ελλάδα ένα απομονωμένο νησί στη μέση ενός ωκεανού, άρα οι διεθνείς δεσμεύσεις αφορούν και την ελληνική πραγματικότητα (ή τουλάχιστον θα έπρεπε να την αφορούν). Διεθνώς τα πρότυπα που έχουν τη μεγαλύτερη αναγνώριση είναι τα πιστοποιητικά ISO-9000. Σειρά προτύπων ποιότητας ISO 9000 εκδόθηκε για πρώτη φορά το 1987 και ορίζει την ποιότητα , στην οποία ένα σύνολο πληροί εγγενή χαρακτηριστικά (Ujjwal, 2015). Η έκδοση του 1994 ήταν περισσότερο προσανατολισμένη προς τη συμμόρφωση στις προδιαγραφές και την τεκμηρίωση, ενώ η τελευταία έκδοση του 2000 δίνει μεγαλύτερη έμφαση στις διαδικασίες και στην αυτοαξιολόγηση. Την ευθύνη για την εφαρμογή του θεσμού στη χώρα μας την έχει ο Ελληνικός Οργανισμός Τυποποίησης (ΕΛΟΤ) με περιορισμένες όμως εφαρμογές στο χώρο των υπηρεσιών υγείας. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται είτε με μεθόδους περιοδικού ελέγχου είτε με συνεχή παρακολούθηση. Οι περιοδικοί έλεγχοι πραγματοποιούνται συνήθως κάθε 2-3 χρόνια, ενώ η συνεχής παρακολούθηση εφαρμόζεται με συνεχείς κλινικές μετρήσεις. Στην Ελλάδα η πιστοποίηση και η αξιολόγηση με βάση το νόμο 2231 του 1994 είναι προαιρετική (Τούντας, 2003).


Εκτός από τα παραπάνω στην Ελλάδα υφίσταται το Εθνικό Κέντρο Αξιολόγησης της Ποιότητας και Τεχνολογίας στην Υγεία, το οποίο αποτελεί τη μετεξέλιξη του ΕΚΕΒΥΛ, το οποίο ιδρύθηκε το 1988.Είναι ΔΕΚΟ εποπτευόμενη από το Υπουργείο Υγείας. Δεν χρηματοδοτείται / επιδοτείται από το κράτος. Παρέχει υπηρεσίες σε όλο το φάσμα των επιχειρήσεων και οργανισμών που δραστηριοποιούνται στον ευρύτερο χώρο της υγείας, τόσο στον ιδιωτικό όσο και στο δημόσιο τομέα. Το ΕΚΑΠΤΥ δραστηριοποιείται αποκλειστικά στο χώρο της υγείας και πιστοποιεί συστήματα διαχείρισης ποιότητας και ιατροτεχνολογικά προϊόντα προσφέροντας υπηρεσίες με αξιοπιστία και υψηλή προστιθέμενη αξία. Είναι διαπιστευμένος οργανισμός πιστοποίησης από το ΕΣΥΔ και Κοινοποιημένος Οργανισμός σύμφωνα με την Οδηγία 93/42/ΕΟΚ για τα ιατροτεχνολογικά προϊόντα με αριθμό αναγνώρισης 0653 και παρέχει: Πιστοποίηση ιατροτεχνολογικών προϊόντων της οδηγίας 93/42/ΕΟΚ, πιστοποίηση σύμφωνα με το πρότυπο ISO 9001, πιστοποίηση σύμφωνα με το πρότυπο ISO 13485, χορήγηση βεβαιώσεων συμμόρφωσης σύμφωνα με την Υπουργική Απόφαση ΔΤ8δ/Γ.Π.οικ./1348/2004 (https://www.ekapty.gr/,).


Στον Ευρωπαϊκό τομέα υπάρχει το EUPHORIC, ένα πολυδιάστατο πρόγραμμα, συγχρηματοδοτούμενο από την Ευρωπαϊκή Ένωση, αλλά ταυτόχρονα και ένα δίκτυο, το οποίο κατά τη λήξη του προγράμματος αποτελείται από 15 οργανισμούς 10 διαφορετικών Ευρωπαϊκών Κρατών, συμπεριλαμβανομένου και της Ελλάδας, για την καταγραφή δεικτών ποιότητας στον τομέα της υγείας (http://www.euphoric-project.eu/repository/brochure_gr.pdf, ) και η αξιολόγηση των τεχνολογιών υγείας (ΑΤΥ) που αφορούν μια πολυεπιστημονική διαδικασία που συνοψίζει πληροφορίες σχετικές με τα ιατρικά, κοινωνικά, οικονομικά και δεοντολογικά ζητήματα που αφορούν τη χρήση των τεχνολογιών αυτών (http://ec.europa.eu/health/technology_assessment/policy/index_el.htm,). Επίσης κατά τον Π.Ο.Υ. (Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας) οι βασικοί δείκτες αξιολόγησης ταξινομούνται σε πέντε κατηγορίες : Δείκτες υγειονομικής πολιτικής, κοινωνικοοικονομική δείκτες, δείκτες επιπέδου υγείας πληθυσμού, δείκτες παροχής υπηρεσιών υγείας και δείκτες κάλυψης της πρωτοβάθμιας φροντίδας υγείας.


Από ότι παρατηρείται δεν υπάρχει ενιαία εθνική πολιτική για την υγεία η οποία να δεσμεύει τους νοσοκομειακούς οργανισμούς, αλλά αποσπασματικές συμμετοχές σε πιλοτικά προγράμματα, ενώ η πιστοποίηση δεν είναι κρατική υπόθεση, αλλά περισσότερο στοιχείο ανταγωνισμού στο δρόμο της εμπορευματοποίησης των υπηρεσιών υγείας. Ταυτόχρονα οι ελεγκτική μηχανισμοί δεν λειτουργούν στο έπακρον όπως αναφέρθηκε στην αρχή.


Στόχοι για την αλλαγή της νοοτροπίας στα δημόσια νοσοκομεία


Οι στόχοι οι οποίοι θα τεθούν για να μην αφορούν γενικόλογες δεσμεύσεις θα προκύπτουν πάνω στη μεθοδολογία μέτρησης ποιότητας και αποτελεσματικότητας που έθεσε ο Donabedian:
• η δομή του συστήματος, δηλαδή οι κτηριακές εγκαταστάσεις, ο εξοπλισμός, το ανθρώπινο δυναμικό που απασχολεί, οι οικονομικοί πόροι που διατίθενται αλλά και ο τρόπος οργάνωσης κσι λειτουργίας του
• οι διαδικασίες που εφαρμόζονται για την παροχή της υγειονομικής φροντίδας και περιλαμβάνουν τη λήψη του ιστορικού, τις εξετάσεις, τη διάγνωση, τη θεραπεία και την επανεξέταση
• τα αποτελέσματα του συστήματος, που συγκροτούν τα αποτελέσματα των υγειονομικών φροντίδων που παρέχονται (Donabedian, 1980).


Αν και οι τρεις τομείς ουσιαστικά συγκροτούν μια ολότητα, η αρχή θα γίνει από τις διαδικασίες που εφαρμόζονται. Στην περίπτωση που εξετάζεται, διαμορφώνεται η ανάγκη για τη συγκρότηση μιας ομοσπονδιακής λειτουργίας όλων των εργαζομένων μέσα από κύκλους ποιότητας, η οποία θα αντιλαμβάνεται ότι η επιτυχής λειτουργία του οργανισμού βασίζεται στις αλληλεξαρτήσεις και στις σχέσεις που υφίστανται μεταξύ των μελών της ομάδας, καθώς η ομάδα εκτελεί τις αναγκαίες λειτουργίες της (Κανελλόπουλος, 1992). Οι οργανισμοί υγείας βρίσκονται σε άμεση αλληλεπίδραση με το περιβάλλον τους, επηρεάζονται και διαμορφώνονται από τις εκάστοτε κοινωνικές δυνάμεις (Μάινα et al. , 1996). Στη σημερινή εποχή αυτό μεταφράζεται στο γεγονός ότι οι επαγγελματικές σχέσεις είναι ανταγωνιστικές, εφόσον λειτουργούν σε ανταγωνιστικό περιβάλλον, ανάμεσα σε σύνολα με σαφώς συγκρουόμενα συμφέροντα (Κουκιάδης, 1981). Σε αυτό το επίπεδο είναι απαραίτητη η συγκρότηση ομάδων εργασίας με εργαζόμενους ταυτόσημων εργασιακών σχέσεων και καθημερινότητας, ώστε να υπερασπίζεται την ιδιαιτερότητα αυτών των σχέσεων, για να είναι δυνατό να επιτευχθεί ο μακροπρόθεσμος στόχος. Με αυτό τη μέθοδο θα βασιστεί η λειτουργία του νοσοκομείου με βάση την κοινή συλλογική και ισότιμη συμβολή όλου του προσωπικού από τη λειτουργία των εφημεριών έως τη διάρθρωση του τμήματος επειγόντων περιστατικών και τη λειτουργία των τακτικών ιατρείων.


Εκτός από τα υπόλοιπα τίθεται λοιπόν το ζήτημα του ελέγχου εντός του νοσοκομείου. Μέσα από τα κριτήρια που τέθηκαν και το στόχο της δημόσιας υγείας μέσω της συμμετοχικής λειτουργίας, ο έλεγχος θα γίνεται σε τρία στάδια: προκαταρκτικά (έλεγχος καθοδήγησης) στην εκπόνηση του προγράμματος των εφημεριών, της λειτουργίας των κλινικών, των εξωτερικών ιατρείων και των χειρουργείων, κατά τη διαδικασία ώστε να ταυτοποιείται αν τα συμφωνηθέντα κατά τον προκαταρκτικό έλεγχο εφαρμόζονται και με ποιο τρόπο και έλεγχος των αποτελεσμάτων. Κατά τη διαδικασία του ελέγχου θα γίνεται αντιληπτή η προσπάθεια χρηματισμού προσωπικού ή οι ανισότητες μεταξύ εργαζομένων. Αυτό προϋποθέτει την αρχική παρατήρηση ότι ο manager χρειάζεται να αναλαμβάνει καθοδηγητικό ρόλο, κοντά στα προβλήματα του προσωπικού και διαπιστώνοντας με την εμπλοκή του και την παρουσία του, τη λειτουργία του οργανισμού, με γνώμονα όχι τις δημόσιες σχέσεις, αλλά την επίλυση των προβλημάτων υπέρ του οργανισμού, του συνόλου των εργαζομένων και των εξυπηρετούμενων.


Τα παραπάνω δημιουργούν ένα πλέγμα στοιχείων το οποίο επιχειρεί να κερδίσει την εμπιστοσύνη του χρήστη στο προσωπικό αλλά και ταυτόχρονα την εμπιστοσύνη του προσωπικού στους ίδιους. Εκτός από τη διαδικασία όμως, χρειάζεται έμφαση και στη δομή. Αυτό σημαίνει τη λειτουργία σε ένα περιβάλλον το οποίο θα υποβοηθά ψυχολογικά τόσο τους εργαζομένους όσο και τους χρήστες. Με βάση τα οικονομικά στοιχεία, χρειάζεται μια απλή ανακαίνιση και ανανέωση των κτηριακών εγκαταστάσεων. Από τα πιο απλά που αφορούν το χρωματισμό του εσωτερικού με φωτεινά απαλά χρώματα, την ένδειξη για την κατεύθυνση εντός του χώρου με απλές συνεχείς γραμμές που οδηγούν στο αντίστοιχο τμήμα έως πιο πολύπλοκα όπως την δημιουργία χώρου στάθμευσης ώστε το νοσοκομείο να ναι προσιτό στο κοινό, την αξιοπρεπή λειτουργία των εφημερίων και την εξασφάλιση επαρκούς φωτισμού, κλιματισμού και χώρου εντός των τμημάτων και των χώρων αναμονής. Είναι αδύνατη η εύρυθμη λειτουργία σε έναν άτακτο χώρο.


Συμπεράσματα


Εκτός βέβαια από τις στατιστικές και τις πιστοποιήσεις, αυτό που λείπει από τα Εθνικό Σύστημα Υγείας είναι η εμπιστοσύνη των πολιτών, είτε ασθενών είτε εργαζομένων, απέναντι σε αυτό λόγω φαινομένων ανισοτήτων και διαφθοράς. Και δυστυχώς τα παραπάνω δεν ποσοτικοποιούνται πάντα. Η αντιμετώπιση των προβλημάτων που αναφέρθηκαν, όπως είναι φυσικό θα οδηγήσουν σε σύγκρουση με υπάρχοντα συμφέροντα και κατεστημένες αντιλήψεις. Η βασική αρχή για την αντιμετώπιση τους δε μπορεί να είναι άλλη, από το μοντέλο διοίκησης που ξεφεύγει από την στείρα τεχνοκρατική αντίληψη, και θα αναλαμβάνει την καθοδήγηση των εργαζομένων. Το μοντέλο της servant leadership βασίζεται στη φιλοσοφία ότι το πρόβλημα πολλών οργανισμών είναι η τάση τους να 《υπερδιαχειρίζονται》και να 《υποκαθοδηγούνται》: η συλλογική καθοδήγηση δίνει έμφαση στο όραμα, την κριτική σκέψη, ενώ η διαχείριση προσανατολίζεται κυρίως στην οργάνωση και την διεκπεραίωση (Bennis and Nanus, 1985). Το μοντέλο συνοψίζεται στη φράση《αν θες να υπηρετείς, να υπηρετείς πρώτος》((Parris & Peachey, 2013).


Οι βασικές αρχές που διέπουν τη φιλοσοφία είναι ο αλτρουισμός, η έμφαση στο συναίσθημα, η σοφία, η καθοδήγηση και κοινωφελής προγραμματισμός (Barbuto, Wheeler, 2006). Οι αρχές επικεντρώνονται στην έμφαση που δίνει ο υπεύθυνος στις ανάγκες των υπολοίπων, στην ικανότητα να επουλώνει συναισθηματικά τραύματα (τόσο δικά του όσο και των άλλων), η κατανόηση και η πρόβλεψη στις αλλαγές εντός του οργανισμού και η ικανότητα να κατευθύνει το προσωπικό προς την επίτευξη κοινωφελών στόχων (McCann, Graves and Cox, 2014). Και επειδή υπάρχουν πολλά τραύματα για να επουλωθούν δεν αρκεί ένας διοικητής αλλά το σύνολο των εργαζομένων.


Βιβλιογραφία
1.Δίκαιος Κ., Κουτούζης Μ., Πολύζος Ν., Σιγάλας Ι., Χλέτσος Μ., Βασικές Αρχές Διαχείρισης Μονάδων Υγείας, εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
2.Κουτούζης Μ., Ηγεσία-Καθοδήγηση, εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
3.Μακιαβέλλι Ν., Ο Ηγεμόνας, εκδ. Πατάκη, Αθήνα 2005
4.Jones, D., Does servant leadership lead to greater customer focus and employee satisfaction. Business Studies Journal, 2012
5.Σιγάλας Ι., Η ποιότητα στις υπηρεσίες υγείας, Εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
6.Πετσετάκη Ε., Εξασφάλιση φροντίδας ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας, Κοινωνία τόμος 6 τεύχος 33, Αθήνα 1995
7.Νιάκας Δ., Management στις υπηρεσίες υγείας και η εξασφάλιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, Κοινωνία τόμος 2 τεύχος 4, Αθήνα 1993
8.Τσιότρας Γ., Βελτίωση ποιότητας, εκδ. Ευγ. Μπένου, Αθήνα 1995
9.Λογοθέτης Ν., Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας, εκδ. TQM Hellas Ltd, Iterbooks, Αθήνα 1992
10.Σπανός Α., Ολική Ποιότητα, εκδ. Γαλαίος, Αθήνα 1995
11.Παπανικολάου Β., Η εφαρμογή των κύκλων ποιότητας στα ελληνικά νοσοκομεία, δημιουργεί ευκαιρίες για τη διοίκηση και το προσωπικό, Επιθεώρηση Υγείας τόμος 6, τεύχος 33, Αθήνα 1995
12.Δήμου Ν., Ειρωνικό νεοελληνικό λεξικό, εκδ. Πατάκη, Αθήνα 1992
13.Νιάκας Δ., Σκουτέλης Γ., Κυριόπουλος Γ., Διερεύνηση της παραοικονομικής δραστηριότητας στον Υγειονομικό Τομέα: μια πρώτη προσέγγιση, Επιθεώρηση Υγείας, τόμος 1, τεύχος 6, Αθήνα 1990
14.Κυριόπουλος Γ., Κτενάς Ε., Πρόσθετη πληρωμή στις υπηρεσίες υγείας στην Ελλάδα και παράγοντες που την επηρεάζουν, κοινωνία οικονομία και υγεία, Αθήνα 1994
15. Ujjwal R., Total Quality Management in Healthcare: A Historical Perspective for a Modern Definition, International Journal of Health Sciences and Research, 2015
16. Τούντας Γ., Η έννοια της ποιότητας στην Ιατρική και τις υπηρεσίες Υγείας
17. https://www.ekapty.gr/, ανακτήθηκε 5/5/16
18. http://www.euphoric-project.eu/repository/brochure_gr.pdf, ανακτήθηκε 5/5/16
19. http://ec.europa.eu/health/technology_assessment/policy/index_el.htm, ανακτήθηκε 5/5/16
20. Donabedian A., The definition of quality and approaches to its assesment, Health Administration Press, Michigan 1980
21. Κανελλόπουλος Χ. , Αποτελεσματική Διοίκηση , εκδ. International Publishing , Αθήνα 1992
22.Μάινα Α. , Κτενάς Ε. , Αγραφιώτης Δ. , Νέες τεχνολογίες και νοσοκομείο, εκδ. Το σύγχρονο νοσοκομείο , Αθήνα 1996
23.Κουκιάδης Ι.Α. , Παραδόσεις κοινωνικής πολιτικής και κοινωνικής νομοθεσίας , εκδ Σάκκουλας , Θεσσαλονίκη 1981
24.Παπακωστίδης Α., Τσουκαλάς Ν., η ποιότητα στις υπηρεσίες υγείας και η αξιολόγηση της, Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής 2012
25.Bennis, W. G., & Nanus, B., Leaders: The strategies for taking charge. New York, NY: Harper and Row, 1985
26.Parris, D. L., & Peachey, J., A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts. Journal of Business Ethics, 113(3), 377–393. http://doi.dx.org/10.1007/s10551-012-1322-6, 2013
27.Barbuto, J. E. Jr., & Wheeler, D. W., Scale Development and construct clarification of servant leadership, Group & Organization Management, 2006